De head of product anno 2026

Het is een pittige tijd voor de head of product. Budgetten staan voor het eerst in jaren onder druk, AI is de ene dag je redder en dan weer het begin van het einde en tussendoor moet je ook ‘gewoon’ je roadmap halen terwijl de OGSM’s, outsourcing uitdagingen en vertrekkende PO’s het leven vooral moeilijker maken en niet makkelijker. En dus is het pittig. Tegelijkertijd kijkt iedereen naar elkaar en wordt er veel over gesproken, maar de actiemodus om dingen structureel op te lossen is er niet altijd.

In alles wat in de introductie benoemd wordt ben jij als head of product cruciaal… Als jij het niet doet, wie dan wel?

En dus kom je snel tot de conclusie dat je aan de bak moet. Dat je energie moet gaan steken in het maken van een stap in de juiste richting. De vraag die ik in dit artikel ga proberen te beantwoorden is de volgende:

Hoe zorg je als head of product dat de productorganisatie meer (of weer) waarde levert voor de organisatie zelf én de gebruikers? En hoe bewijs je dat het ook daadwerkelijk lukt?

We zouden er een boek over kunnen schrijven (dat deden we namelijk al eens voor de product owners) en toch dwingen we onszelf ertoe om snel tot de kern te komen op een paar thema’s:

1. Koers bepalen en uitdragen
2. Je mensen beter maken
3. Een antwoord op AI
4. Delivery

Als je bovenstaande goed fixt, heb je het denk ik beter op orde dan 95% van je vakgenoten.

Volgens ons moet jij als head of product het gevoel hebben dat de mensen in je team vooruit willen. Ook als het even moeilijk is. Dat bereik je door een hele duidelijke visie te hebben op wat we waarom doen voor wie. Zonder ‘why’ gaat niemand rennen. Of anders, op z’n goed-Hollands gezegd: “A man with a strong why can handle almost every how“. Ik roep niet voor niks al 5 jaar dat je zonder een productvisie, die iedereen in je teams kan opdreunen, een kansloze strijd aan het strijden bent…

En vanuit productvisie krijg je denk ik vertakkingen richting elevator pitches, OGSM, KPI’s etc… en dat is allemaal prima. Want een heel sterk ‘getal op de muur’ levert zoveel voordelen op:

• Meer motivatie in de teams
• Een hele scherpe lat waarlangs je prioriteert
• Minder zij-invliegers die niks te maken hebben met het getal op de muur
• Makkelijker bewijs leveren van waarde, want het getal beweegt als het goed is steeds vaker de juiste kant op

In bijna elke root cause–analyse die we doen bij teams die niet lekker lopen, komt het telkens terug: het ontbreken van een duidelijke, gedragen en uitgesproken visie. Het is volgens mij het allergrootste wapen van een head of product. Niet voor niets staat “een visie neerzetten” al jaren in mijn top 2 van wat-ik-zou-doen-als-ik-morgen-jouw-baan-heb-acties.

Wil je hiermee aan de slag? Klik hier voor een gratis stappenplan met template voor het maken, bijschaven en uitdragen van die stip op de horizon.

Uit alle onderzoeken die we sinds 2019 doen komt een eenduidig beeld: stakeholder management is de grootste verantwoordelijkheid én grootste leerbehoefte van product owners én hun leidinggevenden. Ik maak hier altijd het vergelijk met de zwemleraar die zegt beter te willen leren zwemmen. Daar laat ik mijn kinderen niet achter… Maar wij vinden het met elkaar oké om tonnen of miljoenen aan budget neer te leggen bij mensen die een moeilijk gesprek uit de weg gaan en zelden proactief zijn in de belangrijke gesprekken.

Wat ons betreft is dit één van de hoofdredenen dat projecten, producten of roadmaps die eenmaal van koers raken bijna nooit meer op koers komen. En dat is zonde.

De oplossing is simpel: hoe meer tijd je erin steekt, hoe beter je PO’s worden. Ga elk kwartaal een dag of elke maand een halve dag aan de slag met dit thema. Met trainingen, gastsprekers, intervisie, boeken, etc…Dat trainen mag je bij ons doen (daar zijn we namelijk heel goed in), maar als je ons niet leuk vindt, ga het dan ergens anders doen. Google staat vol met trainingsbureaus op dit thema. Wij hebben concept jaarplanningen liggen die we graag met je bespreken. En ja, zo’n jaarprogramma kost je 10 of 20 duizend piek. Maar als je je bedenkt hoe vaak we een sprint verknoeien die gemiddeld 35K kost, dan is dit de allerbeste investeringen tegen slechte investeringen!

Het tweede punt waar ik morgen mee aan de slag zou gaan als ik jou was, is je mensen trainen op het gebruik van AI. Product owners krijgen van hun leidinggevende gemiddeld een 5.8 voor hun AI-kennis en -vaardigheden. Laat ze allemaal een basistraining volgen, 3 maanden later een ‘opfris middagje’ en 6 maanden later een training voor gevorderden. Ook dit kost natuurlijk wat geld en tijd, maar de winst die je kan behalen is gi–gan-tisch! En sorry dat ik hier weer onze eigen handel naar voren schuif, maar onze training ‘Slimmer werken met AI’ voor product owners wordt enorm goed beoordeeld door cursisten. Doe je dit met je hele team, dan is het ook nog eens een leuke dag samen. En met een pizza achteraf maak je het helemaal af!.

Resumé: Reserveer 6-8 (halve) dagen voor je mensen zodat ze serieuze stappen zetten op de grootste leerbehoeften; Stakeholder management en AI. En neem contact op als je wilt dat wij je helpen, we trainen niet voor niks honderden mensen per jaar op deze thema’s.

Ja, er is AI-moeheid. En ja, je hebt al zoveel aan je hoofd. En ja, er zijn mensen die hun hakken in het zand zetten i.v.m. budget of compliancy. En ja, de data is niet eens op orde.

Maar toch, je MOET door. Begin met visie (zie punt 1 hierboven) en maak een aanvalsplan hoe we er wél gaan komen. Je hoeft niet meteen de hele organisatie te kantelen of 87 AI-agents te activeren in elk team. Maar je moet wel ergens beginnen.

Begin eens met een vergezicht of ambitie. ‘How cool would it be if…’ en dan vul je in wat jou het allercoolste lijkt in relatie tot jouw product, organisatie en/of markt. Vanuit die horizon werk je in een paar grote stappen terug naar waar je nu staat. Aan het eind van die oefening heb je dan een stappenplan. Ik gok dat die er ongeveer zo uit ziet:

• Stap 1: Visievorming en deze intern uitdragen, zodat je wordt gezien als chef AI-adoptie.
• Stap 2: Basiskennis van AI vergroten. Eerst in je productorganisatie, maar daarna ook erbuiten. Onbekend maakt immers onbemind. Dat wapent je ook tegen de mensen die denken dat alles is opgelost als je er AI tegenaan plakt. Levensgevaarlijk voor je teams.
• Stap 3: Eerste project aanpakken. Vaak een intern iets. Dan kom je heel snel tot de conclusie dat je je data niet op orde hebt.
• Stap 4: Data op orde krijgen. En zodra dat het geval is, komen er vaak ineens compliancy-vereisten om de hoek kijken. Dit kan voelen als een vertraging, maar beschouw het vooral als noodzakelijke hygiëne.
• Stap 5: Eerste bewijs, eerste fouten, eerste leermomenten en het besef dat dit toch wel echt de toekomst is. We zijn voorbij het point of no return.
• Stap 6: Integratie in je roadmap en werkprocessen, stapje voor stapje. Het wordt running business in plaats van een groot ‘project’.

De laatste stap is cruciaal, maar impopulair. Het is zaak dat jouw teams zelfstandig en voorspelbaar dingen aan het leveren zijn. Dat is de kern van het werk. Liever een feature factory dan dat je 700K per jaar uitgeeft aan een development team dat een velocity van 50% heeft. Het is makkelijker om bij te sturen op wat ze produceren dan dat ze helemaal niets produceren. Dit is de moeilijkste fase.

Het is verleidelijk om dit op te lossen met dashboards, e-learning of PIP’s, maar in mijn zeven jaar ervaring bij Productowner.nl heb ik nog nooit iemand zien slagen zonder simpelweg harder te werken en duidelijk aan te geven welk gedrag wél en niet verwacht wordt van de mensen in en rond je teams. Dit kost 2x zo veel tijd en aandacht als dat je vooraf dacht en staat bol van de moeilijke gesprekken. Leuk beroep he 😉

Als dit op orde is, kun je gaan sturen op het ‘wat’. Help je teams om verder te kijken dan alleen de gevraagde taken en te focussen op initiatieven waarmee de business -want zonder klanten geen werk- op lange termijn geld kan verdienen. Dat betekent dat je als head of product meer in de ketenregie moet kruipen. Help de business om van ambitie en pijn te komen tot goede hulpvragen waar je productorganisatie bovenop kan springen. Ook dit kost weer tijd en moeilijke gesprekken met mensen die daar het nut niet van inzien.

Bovenstaande is natuurlijk makkelijker geschreven dan uitgevoerd. Maar als je een serieuze stap in de juiste richting wilt zetten, dan moet daar ook energie, tijd en andere middelen tegenover staan. En ik wil nog een keer herhalen wat ik in de eerste alinea al schreef: als jij het niet doet, wie dan wel?

En je hoeft het niet alleen te doen. Wij hebben wel een idee hoe je deze stappen doorloopt zonder nachten door te halen, met je ziel onder je arm rond te lopen, of van escalatiecall naar escalatiecall te hobbelen. Neem contact met ons op of kom een keer van gedachten wisselen met je peers tijdens een van onze gratis events voor heads of product die we door het hele land organiseren. Want samen kom je natuurlijk verder dan in je eentje.