6.4 minuten leestijd

Dit is het tweede stuk dat we schrijven over ownership. Heb je het eerste stuk nog niet gelezen, dan raden we je aan daarmee te beginnen. Je kan dat artikel hier vinden. In het vorige artikel beschreven we de menskant van ownership, hier gaan we het hebben over de organisatiekant.

Het is verleidelijk om bij een gebrek aan ownership de schuld te leggen bij mensen op de werkvloer. Wij vinden dat het minstens net zo vaak andersom is, goede mensen krijgen onvoldoende ruimte om te excelleren doordat er een cultuur heerst die het nemen van ownership belemmert. Vaak is zo’n cultuur van oudsher ontstaan en is er sprake van onbewust en onbekwaam handelen. Daarom beschrijven we in dit artikel de acties die het management of de directie zou moeten toepassen om optimaal ownership te stimuleren binnen de organisatie. Omdat elke organisatie anders is, zit er geen rangorde in deze punten. Elk bedrijf zal ergens anders de nadruk op leggen.

Geen ownership zonder heldere visie en doelen

Heldere visie en hun rol daarin

Iedere directeur of manager zal beschikken over een visie rondom zijn of haar domein. De truc hier is om die visie begrijpelijk te maken en daarbij ook te controleren of iedereen die begrijpt. Er zitten heel veel stappen tussen het opschrijven van een visie op een poster voor in de lift of kantine enerzijds, en anderzijds het daadwerkelijk checken dat iedereen begrijpt wat er mee wordt bedoeld en wat dit betekent voor hun eigen werk. Mensen zullen beter presteren als ze weten hoe hun baan bijdraagt aan het grotere geheel.

Heldere en realistische doelen

Heldere en realistische doelstellingen vertalen wij graag naar ‘het getal op de muur’. Welke metrics jagen we na? En dat zijn er geen 20, maar hopelijk ergens tussen de 1 en de 5. Zorg dat iedereen begrijpt waarom we die doelen hebben. Mensen die snappen waarom ze (als team) een bepaalde doelstelling meekrijgen, zullen een hogere intrinsieke motivatie hebben om die doelstelling daadwerkelijk te behalen.

Regelruimte en mandaat

Bijna iedereen waar je mee werkt is in staat om kinderen op te voeden, huizen te kopen en/of een backpack vakantie te plannen. Hoe kan het dan dat ze op hun werk voor elke euro toestemming moeten vragen?

Maak afspraken met mensen tot waar hun regelruimte geldt. Bij ons intern geldt dat voor uitgaven onder de 250 euro geen goedkeuring nodig is. En onze mensen mogen onbeperkt non-billable uren inzetten als zij denken dat het nodig is om een klant éxtreem blij te maken en/of zichzelf te ontwikkelen.

In de praktijk blijft dat laatste beperkt tot af en toe een paar uurtjes om een workshop of meeting bij te wonen die de collega heel interessant vindt, maar niet tot een bepaald project behoort. En het is bij ons nog nooit gebeurd dat we met gefronste wenkbrauwen door de uitgaven van collega’s heen hebben gebladerd. Want we controleren uiteraard wel 1-2 keer per jaar of het systeem werkt. Maar het signaal dat het afgeeft is dat we ze vertrouwen om met belangrijke resources om te gaan alsof hun eigen naam op de voordeur staat. Door mandaat en autonomie te geven aan het team, zullen ze dat gaan omarmen. Met alle positieve gevolgen van dien.

Successen vieren

Open deur, maar knetter belangrijk. Aantal tips:

  • Vier niet alleen die ene hele grote order die een paar keer per jaar voorbijkomt, maar vier ook dat je aan het eind van de maand op target ligt.
  • Vier het niet alleen met je eigen team, maar ook met anderen. De afdeling naast je, of dat team verderop in de keten, of met die leverancier die vanaf het begin af aan al heeft meegedacht.
  • Het gaat om meer dan even taart eten of een paar borrels drinken. Het is namelijk ook hét moment om iemand eruit te lichten die voorbeeldgedrag heeft vertoond, maar ook hét moment om met elkaar te bedenken en uit te spreken hoe dit succes tot stand is gekomen en hoe dat kan worden gebruikt voor andere projecten/trajecten.

Ruimte voor fouten

Ook een open deur, maar in de praktijk worden fouten gezien als een giftig onderdeel van werken. Google staat vol met tips&trics om dit meer onderdeel te laten zijn van je cultuur, dus doe daar je voordeel mee! Wat wij er nog over willen zeggen is dat mensen meer leren en veel meer ownership nemen als ze weten dat ze niet geslachtofferd worden als er dingen niet gaan zoals vooraf gepland. Het in werking hebben van tientallen controles houdt dit overigens ook in stand.

Waar we écht gelukkig van worden is als de fouten van een collega in een veilige omgeving worden gedeeld met alle collega’s. Dit kan o.a. in intervisie vormen, maar ook tijdens weekly’s of een town hall meeting. Zo voorkom je dat iedere collega dezelfde fout moet maken om door een leercurve heen te gaan. Veiligheid staat hierbij voorop, anders wordt het opnieuw een situatie waarbij een fout wordt gezien als gif.

Actieve feedback cultuur

Het is misplaatst om te denken dat in SCRUM of in zelfsturende teams alles OK is. En zelfs professionals doen dingen die beter kunnen. Actieve feedback is een gigantisch wapen in het kweken van een cultuur waarin veel ruimte is voor het nemen van ownership. Enerzijds krijgen mensen te horen waar ze niet conform verwachting presteren. Anderzijds hebben mensen opeens het gevoel dat ze invloed hebben op de prestaties van hun peers. Het mes snijdt aan beide kanten.

Belonen pro-actief gedrag

Mensen die het voortouw nemen en dingen doen die buiten hun ‘standaard’ werk vallen moeten beloond worden. In de groep. Zet ze op een podium en leg uit waarom ze dat podium verdienen. Het zal andere stimuleren om ook die stap te zetten.

Transparantie

We hopen dat dit ook een open deur is. Hoe transparanter je bent over de binnenkant en buitenkant van het bedrijf, hoe meer mensen zich écht onderdeel voelen van het bedrijf. Door die openheid snappen de mensen eerder en beter waarom bepaalde keuzes gemaakt moeten worden. Je zal versteld staan van hoe goed ze mee gaan denken.

Lead by example

Managers en directeuren hebben ALTIJD een voorbeeldfunctie. Het gedrag dat je van anderen verwacht, moet je ten allen tijde zelf laten zien.

Verwacht je dat mensen beter voorbereid naar de vergaderingen komen? Deel van tevoren je agenda en aantekeningen. Wil je dat mensen op tijd komen? Ben zelf op tijd. Wil je dat mensen oplossingsgericht gaan denken? Voer ze uitsluitend problemen en geen oplossingen. De helft van het werk zit hem in onze ogen in het geven van het goede voorbeeld.

Rode vlag: Micro management

Ook zien we een hele grote rode vlag. En dat is micro management.

Veel leidinggevenden zijn daar gekomen vanuit een bepaalde expertise. Ze weten dus heel erg goed wat de mensen doen die ze aansturen. En vaak kunnen ze problemen beter en sneller oplossen dan de mensen in hun team. En dan is het verleidelijk om op taken te gaan sturen. En mensen bij de hand te nemen om stapje voor stapje te controleren of iets wel gebeurt zoals je wilt. Maar het is op lange termijn extreem contra-productief gedrag. Los van dat het een mega frustratie is van medewerkers dat ze als klein kind worden behandeld, zorgt het er ook voor dat ze minder creatief en oplossingsgericht gaan denken.

Is dit een topic in je team of organisatie? Of zou je willen dat het dat wordt? Neem contact met ons op, we helpen je graag verder.

Vragen of opmerkingen, stuur ons een bericht.

    Deel dit bericht

    Wil je meer weten?

      Ons team zal contact met je opnemen.