Stakeholder management: We maken het onszelf veel te lastig

Stakeholder management komt al sinds 2019 bovendrijven in al onze onderzoeken als de belangrijkste taak én het grootste ontwikkelpunt voor product owners en hun leidinggevenden. Dat voelt voor mij alsof een zwemleraar vindt dat ‘ie beter moet leren zwemmen…

Wij hebben – als vertegenwoordiger van de beroepsgroep – de verantwoordelijkheid en de plicht om hier wat mee te doen. Dit is één van de grootste ankers in de doorontwikkeling van bijna alle product owners in Nederland.

Dit thema blijft relevant voor product owners, omdat het stakeholderveld voortdurend verandert. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe manager of opdrachtgever, een marketingafdeling die met een frisse strategie komt, of een IT-manager die besluit om met een off- of nearshore development team te gaan werken. Kortom, de samenstelling en prioriteiten van je belangrijkste stakeholders kunnen van de ene op de andere dag veranderen.

Stakeholder management is het proactief verbinden van de juiste mensen die om jou, je product en je team heen bewegen. Collega’s en gebruikers zijn de meest voorkomende stakeholders. Het draait om de mensen die jij nodig hebt om je werk goed te doen en de mensen die jou nodig hebben om hun werk goed te doen. Dat gaat om samenwerken en elkaar helpen. Elkaar helpen met de juiste informatie naar aanleiding van de juiste hulpvraag.

Op die manier creëer je verbinding en versterk je die continu. Dat is een complex proces waarbij onze ervaring is dat seniors er beter in zijn dan juniors. Die hebben meer vlieguren gemaakt en dus meer ervaring en – vaak ook – meer zelfvertrouwen in een goede afloop van een gesprek.

Meer weten over de stakeholders van product owners? Lees dan onze andere blog over stakeholder management.

Stakeholders hebben direct invloed op het product en/of de organisatie: zij bepalen mede hoe het product eruit ziet, hoe het wordt gemaakt en hoe de organisatie daarop inspeelt. Tegelijkertijd zijn organisatie en stakeholders wederzijds afhankelijk van elkaar.

Wat zijn de voordelen van goed stakeholder management?

• Beter begrip van verwachtingen.
• Het voorkomen van verrassingen.
• Meer inzicht in elkaars belangen voor soepelere en snellere besluitvorming.
• Veranderingen zijn sneller bekend.
• Draagvlak voor het werk en de prioritering ervan.
• Kans om het gat tussen verwachting en realiteit kleiner te maken en te houden.

Dat het misgaat is evident. Ruim 40% van de ruim 4.000 respondenten geeft aan dat dit een groot ontwikkelpunt is. Op basis van de input van die 4.000+ respondenten en het werk dat we hebben gedaan voor honderden klanten kunnen we de belangrijkste oorzaken destilleren.

Om de één of andere reden zijn we ergens tussen ons 3e en 23e een groot deel van onze nieuwsgierigheid kwijtgeraakt en zijn we gevoelig geworden voor wat anderen van ons vinden. We durven niet meer te zeggen dat we iets niet weten, of dat we een fout hebben gemaakt, of een “Wil je nog eens uitleggen waarom dit zo belangrijk is voor je?” En “Wat gebeurt er voor jouw business als we dit niet opnemen in de volgende sprint?” lijkt het begin van een exitgesprek te zijn.

We vrezen ongemakkelijke gesprekken, vaak door een gebrek aan ervaring. Veel mensen –en natuurlijk zijn er uitzonderingen– hebben voor zichzelf nog onvoldoende bewijs verzameld dat ze dit soort situaties aankunnen. Dat een lastige vraag stellen niet leidt tot een gemiste promotie of of in elkaar gebeukt worden in het fietsenhok. En daarin worden ze niet altijd geholpen door hun leidinggevende. In de praktijk zien we namelijk dat die ruggensteun – ga maar proberen, ik ga je helpen als je het verkloot – er niet altijd is. We zorgen er dan voor dat die leidinggevende ook in de call aanschuift, om problemen te voorkomen. Het resultaat? We slepen elkaar onnodig mee in extra meetings, met negatieve gevolgen zoals bemoeienis, extra projectjes, etc… en dan levert het extra werk vooral nog meer werk op.

Ook een mooi voorbeeld van een ongemakkelijk gesprek dat heel veel op gaat leveren: stuur bij een escalatie iemand terug naar het vorige loket. Dus de product owner die wordt gepasseerd, mag van zijn/haar leidinggevende verwachten dat het mandaat dan nog steeds bij de PO ligt. Aanhoren, begrijpen en dan weer terugsturen. Natuurlijk kan het raadzaam zijn als leidinggevenden om daarna nog even een keer in te checken en te beoordelen waar de winst zit voor de volgende keer, maar de keuze wordt gemaakt waar de keuze hoort.

De allergrootste leervraag onder de honderden PO’s die we trainen is hoe ze prioriteiten bepalen in samenspraak met al die stakeholders. Stakeholders wisselen, hun belangen wisselen en hun prioriteiten wisselen. En vaak ook nog tegenstrijdig. Dit probleem ontstaat vaak doordat de waarde van een duidelijke, pragmatische productvisie wordt onderschat. Een krachtige productvisie fungeert als de Noorderster: het biedt richting en helpt bij het maken van beslissingen over wat wel of niet gedaan wordt, en wanneer. Schrikbarend genoeg kan minder dan 2% van de PO’s hun productvisie moeiteloos verwoorden wanneer we ernaar vragen. Als de product owner zelf geen scherp beeld heeft, hoe kunnen we dan verwachten dat stakeholders de juiste verwachtingen en prioriteiten hanteren? Een heldere productvisie is essentieel om grip te krijgen op complex stakeholder management en de juiste keuzes te maken.

De grootste uitdaging waarmee honderden product owners in onze trainingen worstelen, is het bepalen van prioriteiten in samenspraak met diverse stakeholders. Veel PO’s ervaren problemen door tegenstrijdige belangen en wisselende prioriteiten vanuit hun omgeving. Dit probleem ontstaat vaak doordat de waarde van een duidelijke, pragmatische productvisie wordt onderschat. Een krachtige productvisie fungeert als de Noorderster: het biedt richting en helpt bij het maken van beslissingen over wat wel of niet gedaan wordt, en wanneer. Schrikbarend genoeg kan minder dan 2% van de PO’s hun productvisie moeiteloos verwoorden wanneer we ernaar vragen. Als de product owner zelf geen scherp beeld heeft, hoe kunnen we dan verwachten dat stakeholders de juiste verwachtingen en prioriteiten hanteren? Een heldere productvisie is essentieel om grip te krijgen op complex stakeholder management en de juiste keuzes te maken.

Tegelijkertijd moet “wanneer is dit succesvol?” aan de basis van elk gesprek staan. Waarom beginnen we niet elk gesprek opnieuw met de one-sentence summary van onze productvisie? Wat lossen we op voor wie en hoe draagt het onderwerp van vandaag bij aan het realiseren van die visie? zonder die doelgerichtheid verlies je regie en gaat de ‘wet van Decibel’ (wie roept het hardst) of de Hippo (Highest Paid Person’s Opinion) het winnen van jouw doel of visie.

Reactief in plaats van proactief. Een week van tevoren een leverancier van een plugin gaan benaderen terwijl je zes weken geleden al die epics hebt bedacht voor de komende sprint. Dat is reactief en is het niveautje ‘ik kom er mee weg’ in plaats van ‘hier kan ik trots op zijn’. En ik hoop toch dat je elke ochtend je bed uitklimt om ergens trots op te zijn, niet om net genoeg te doen.

De twee centrale thema’s hier zijn het verlagen van de ‘Work in progress’ (WIP) en ‘time management’. Die laatste is goed trainbaar. Dat kan bij ons, maar ook op 100 andere plekken in Nederland.

Het verlagen van de WIP is ook een belangrijk onderdeel van roadmap vertraging en we weten dat roadmap vertraging voorkomt bij 38% van de leidinggevenden van product owners. Kort samengevat kan je hier het beste mee aan de slag gaan door verder in te duiken op de volgende thema’s, die je per thema 2-4 uur per week gaan besparen. Beloofd.

• Zorg dat je inzicht krijgt in wat je precies allemaal doet. Welke dingen voegen de meeste waarde toe? En welke dingen zou je kunnen delegeren, automatiseren, verminderen of zelfs mee stoppen?
• Welke meetings zit je alleen maar omdat een ander vindt dat je er moet zijn? Dat zijn de meetings waarmee ik zou stoppen. Per direct. Daar zijn trucjes voor. Het trucje dat voor mij altijd werkt is iets in de trant van het volgende: “Hoi X, ik heb de komende weken een belangrijk project dat probleem X op gaat lossen en daardoor kan ik niet naar de weekly van X komen. Superbalen, maar ik reken op je begrip. Als je specifieke input nodig hebt de komende tijd, laat het me weten en ik zorg dat ik het op tijd aanlever. En ik zorg ook dat ik steeds even word bijgepraat door collega X na de meetings.” Dat bijpraten duurt nooit meer dan 2 minuten en kan ook per mail (“hoi, heb ik nog iets gemist?”). Mocht er weerstand komen, vooral je poot stijf houden en de vraag stellen wat er precies mis gaat als jij het een paar keer skipt. Als dit een meeting is die jij nutteloos vindt, dan komt het nagenoeg nooit voor dat de ander jouw aanwezigheid cruciaal vindt.
• Gebruik een Kanban systeem voor je eigen werk. Je mag maximaal X topics open hebben staan en elk topic heeft een definition of done.
• Creëer blokken voor proactief werk. Ikzelf blok bijvoorbeeld elke maandagochtend en donderdagavond voor het uitwerken van dingen waar ik zo zelfstandig mogelijk een zo groot mogelijke impact kan maken op de doelstellingen van onze organisatie en mijn team.
• Recurring werk (bijvoorbeeld dat ene handmatige procesje voor de onboarding van een klant) ga je in blokken inplannen. Bijvoorbeeld allemaal op woensdagochtend. Of bijvoorbeeld elke dag max 20 minuten en meteen na de lunch.
• Leer nee zeggen. Ik refereer hier graag opnieuw naar het boek ‘Never Split the Difference’ of onze hand-out over gesprekstechnieken.

Kies een thema dat je ligt. Want ook het verlagen van de WIP doe je niet door van alles tegelijkertijd op te pakken ;). En begin met iets gemakkelijks. Als je bijvoorbeeld slecht bent in nee zeggen, dan kan je beter voorkomen dat je in die situaties terechtkomt dan dat je opeens ‘nee’ als toverwoord gaat gebruiken. En als je veel remote werkt, dan is het vrijmaken van focusblokken juist een goede plek om te starten.

Een product owner zou in een gesprek ongeveer 90% van de tijd moeten luisteren. Maar in plaats daarvan zijn we vooral aan het praten. Informeren is belangrijk, maar de vragen daaromheen zijn veel belangrijker. Die nieuwsgierigheid waar ik mee opende is weg. Even een makkelijk voorbeeld om mijn punt te maken: Als we release notes sturen omdat iets af is, checken we dan 2 weken later ook of mensen die notes lezen? En of ze ermee uit de voeten kunnen? En of ze die notes niet liever in een filmpje of webinar hebben? En of het nou echt in het Engels moet omdat de buurvrouw van de CEO klant is en die spreekt toevallig alleen Engels?

En als we dan praten, dan praten we vaak met N=1 als uitgangspunt. We onderbouwen weinig met data. De vraag “op basis van welke data of gegevens is deze vraag of dit idee ontstaan?” stellen we nagenoeg nooit aan anderen en al helemaal niet aan onszelf. Dan wordt het de apenrots, wet van Decibel of HIPPO die de keuze maakt en niet de zo objectief mogelijke interpretatie van data. Je hoeft geen data engineer te zijn of een master te hebben in business intelligence om die vraag te stellen en goed te luisteren naar het antwoord. Omdat jij als domeinexpert die antwoorden vaak snel en goed in context kan plaatsen, zou de combinatie van veel vragen stellen en goed naar de data kijken je ontzettend goed moeten helpen in effectief stakeholder management.

En ja, er zijn nog hele mooie modellen daarbuiten over hoe je dan advanced of complex stakeholder management doet, maar ga eerst dit maar ‘ff fixen. Als iedere PO in Nederland dit zou oplossen vanaf morgen, dan trek ik de champagne open.

Ongemakkelijke gesprekken, doelgerichtheid, proactief, vragen stellen en data supported. Dat zijn de factoren die bepalen of de juiste vraag aan de juiste persoon wordt gesteld op het juiste moment.

Stap 1: Maak tijd in je agenda. Dit vraagt om een gecoördineerde aanpak. Maar begin met tijd maken. Bijvoorbeeld elke maandagochtend de eerste twee uur om het stakeholder management van deze en volgende week voor te bereiden. Wat wil ik met welk gesprek bereiken? En welke vragen ga ik daarvoor stellen? Wat kan ik daar nu al voor doen?

Stap 2: Stakeholder mapping. Als je je stakeholders niet kan identificeren, dan wordt het een taaie strijd. Laat mensen ook weten dat ze belangrijk zijn voor je. Ego is de vijand, maar iemands ego strelen kan af en toe geen kwaad.

Stap 3: Ga oefenen met dat ongemakkelijke gesprek. Hoe meer je er daarvan doet in je leven, hoe beter je er in wordt. Er is niks mis om met klotsende oksels voor een stuurgroep te staan of een knoop in je maag te hebben voor een interview. Echt waar. hoe vaker je dat doet, hoe beter je erin wordt. Vind je het echt te spannend? Zoek hulp bij een mentor, buddy of collega.

Vanuit de leidinggevende is het simpeler, maar niet makkelijker: Ga hier serieus en dedicated mee aan de slag, want het is vermoedelijk het grootste anker in je product organisatie. Populair gezegd; Ga naar Stakeholder Management School met heel je team. Elk kwartaal. En ga zelf mee.

Ja, dat kost je 10K per jaar, maar dat is nog niet eens 30% van de kosten van een gemiddelde sprint. Dat bedrag heb je met het voorkomen van één slecht gesprek terug verdiend, toch? Dat trainen kan natuurlijk bij ons, maar als je bij ons geen goed gevoel hebt, Google is your friend. Maar ga het doen!

Als dit makkelijk was, dan stond het niet al vijf jaar met stip op één als grootste verbeterpunt. Maar als dit al 5 jaar een belangrijk ding is en je doet er niks aan, dan moet je misschien ook stoppen met klagen over die ene stakeholder die van links opeens nieuwe verzoeken insteekt, vanaf rechts besluiten voor je neemt in plaats van met je, vanonder aan je stoelpoten zaagt of van boven vooral micro managed. Pas als jij verandert, verandert de rest.