Ownership binnen de organisatie

Het is verleidelijk om bij een gebrek aan ownership de schuld te leggen bij mensen op de werkvloer. Wij vinden dat het minstens net zo vaak andersom is: goede mensen krijgen onvoldoende ruimte om te excelleren doordat er een cultuur heerst die het nemen van ownership belemmert. Vaak is zo’n cultuur van oudsher ontstaan en is er sprake van onbewust en onbekwaam handelen. Daarom beschrijven we in dit artikel de acties die het management of de directie zou moeten toepassen om optimaal ownership te stimuleren binnen de organisatie.

Wij vinden een aantal punten extreem belangrijk voor elke organisatie om een cultuur van ownership te creëren en te onderhouden. Omdat elke organisatie anders is, is er geen rangorde in deze punten. Elk bedrijf zal ergens anders de nadruk op leggen.

Dit is het tweede stuk dat we schrijven over ownership. Heb je het eerste stuk nog niet gelezen, dan raden wij je aan daarmee te beginnen. In het vorige artikel beschrijven we namelijk de menselijke kant van ownership.

Iedere directeur of manager zal beschikken over een visie rondom zijn of haar domein. De truc hier is om die visie begrijpelijk te maken en daarbij ook te controleren of iedereen die begrijpt. Er zitten heel veel stappen tussen het opschrijven van een visie op een poster voor in de lift of kantine enerzijds, en anderzijds het daadwerkelijk checken dat iedereen begrijpt wat er mee wordt bedoeld en wat dit betekent voor hun eigen werk. Mensen zullen beter presteren als ze weten hoe hun baan bijdraagt aan het grotere geheel.

Heldere en realistische doelstellingen vertalen wij graag naar ‘het getal op de muur’. Welke metrics jagen we na? En dat zijn er geen 20, maar hopelijk ergens tussen de 1 en de 5. Zorg dat iedereen begrijpt waarom we die doelen hebben. Mensen die snappen waarom ze (als team) een bepaalde doelstelling meekrijgen, zullen een hogere intrinsieke motivatie hebben om die doelstelling daadwerkelijk te behalen.

Bijna iedereen met wie je werkt is in staat om kinderen op te voeden, huizen te kopen en/of een backpack vakantie te plannen. Hoe kan het dan dat ze op hun werk voor elke euro toestemming moeten vragen?

Maak afspraken met mensen tot waar hun regelruimte geldt. Bij ons intern geldt dat voor uitgaven onder de 250 euro geen goedkeuring nodig is. En onze mensen mogen onbeperkt non-billable uren inzetten als zij denken dat het nodig is om een klant extreem blij te maken en/of zichzelf te ontwikkelen.

In de praktijk blijft dat laatste beperkt tot af en toe een paar uurtjes om een workshop of meeting bij te wonen die de collega heel interessant vindt, maar niet tot een bepaald project behoort. En het is bij ons nog nooit gebeurd dat we met gefronste wenkbrauwen door de uitgaven van collega’s heen hebben gebladerd. Want we controleren uiteraard wel 1-2 keer per jaar of het systeem werkt. Maar het signaal dat het afgeeft is dat we ze vertrouwen om met belangrijke resources om te gaan alsof hun eigen naam op de voordeur staat. Door mandaat en autonomie te geven aan het team, zullen ze dat gaan omarmen. Met alle positieve gevolgen van dien.

Open deur, maar knetter belangrijk. Aantal tips:

Ook een open deur, maar in de praktijk worden fouten gezien als een giftig onderdeel van werken. Google staat vol met tips & tricks om dit meer onderdeel te laten zijn van je cultuur, dus doe daar je voordeel mee! Wat wij er nog over willen zeggen is dat mensen meer leren en veel meer ownership nemen als ze weten dat ze niet geslachtofferd worden als er dingen niet gaan zoals vooraf gepland. Het in werking hebben van tientallen controles houdt dit overigens ook in stand.

Waar we écht gelukkig van worden is als de fouten van een collega in een veilige omgeving worden gedeeld met alle collega’s. Dit kan o.a. in intervisie vormen, maar ook tijdens weekly’s of een town hall meeting. Zo voorkom je dat iedere collega dezelfde fout moet maken om door een leercurve heen te gaan. Veiligheid staat hierbij voorop, anders wordt het opnieuw een situatie waarbij een fout wordt gezien als gif.

Het is misplaatst om te denken dat in Scrum of in zelfsturende teams alles OK is. En zelfs professionals doen dingen die beter kunnen. Actieve feedback is een gigantisch wapen in het kweken van een cultuur waarin veel ruimte is voor het nemen van ownership. Enerzijds krijgen mensen te horen waar ze niet conform verwachting presteren. Anderzijds hebben mensen opeens het gevoel dat ze invloed hebben op de prestaties van hun peers. Het mes snijdt aan beide kanten.

Mensen die het voortouw nemen en dingen doen die buiten hun ‘standaard’ werk vallen moeten beloond worden. In de groep. Zet ze op een podium en leg uit waarom ze dat podium verdienen. Het zal andere stimuleren om ook die stap te zetten.

We hopen dat dit ook een open deur is. Hoe transparanter je bent over de binnenkant en buitenkant van het bedrijf, hoe meer mensen zich écht onderdeel voelen van het bedrijf. Door die openheid snappen de mensen eerder en beter waarom bepaalde keuzes gemaakt moeten worden. Je zal versteld staan van hoe goed ze mee gaan denken.

Managers en directeuren hebben altijd een voorbeeldfunctie. Het gedrag dat je van anderen verwacht, moet je ten allen tijde zelf laten zien.

Verwacht je dat mensen beter voorbereid naar de vergaderingen komen? Deel van tevoren je agenda en aantekeningen. Wil je dat mensen op tijd komen? Ben zelf op tijd. Wil je dat mensen oplossingsgericht gaan denken? Voer ze uitsluitend problemen en geen oplossingen. De helft van het werk zit hem in onze ogen in het geven van het goede voorbeeld.

Ook zien we een hele grote rode vlag. En dat is micro management.

Veel leidinggevenden zijn daar gekomen vanuit een bepaalde expertise. Ze weten dus heel erg goed wat de mensen doen die ze aansturen. En vaak kunnen ze problemen beter en sneller oplossen dan de mensen in hun team. En dan is het verleidelijk om op taken te gaan sturen. En mensen bij de hand te nemen om stapje voor stapje te controleren of iets wel gebeurt zoals je wilt. Maar het is op lange termijn extreem contra-productief gedrag. Los van dat het een mega frustratie is van medewerkers dat ze als klein kind worden behandeld, zorgt het er ook voor dat ze minder creatief en oplossingsgericht gaan denken.

Product owners die te weinig ownership voelen of laten zien krijgen minder aandacht van hun manager, krijgen hun team moeilijker mee in veranderingen en vinden het moeilijker om echt impact te maken. Tijdens onze basistraining voor product owners ga je leren hoe je ownership kan ontwikkelen en toe kan passen. Zowel bij jezelf als in jouw omgeving.