Wat is ownership?

In dit artikel bespreken we wat wij intern de ‘cirkel van ownership’ noemen. Vier onderdelen die gecombineerd zorgen voor een extreem solide basis voor de product owner. Ontbreekt er ook maar één van de vier onderdelen, dan ontstaat er al een serieus probleem.

Doordat ze meer écht contact maken met stakeholders en op die momenten laten zien dat ze de maximale verantwoordelijkheid willen dragen, krijgen ze ook vaker het vertrouwen van die stakeholders. Vertrouwen – de overtuiging dat iets goed komt, ook als je het niet in eigen handen hebt – zorgt ervoor dat je sneller en meer mandaat krijgt. Dat betekent meer regelvrijheid en minder moeite om wat extra budget los te weken.

In de praktijk vinden veel mensen het lastig om ownership te vertalen naar concrete besluiten en acties. De cirkel van ownership kan hierbij helpen. In dit model wordt gekeken naar vier aspecten die je nodig hebt om een product succesvol te maken en te houden.

Visie ontwikkel je door je opgedane kennis en ervaring in te zetten om tot een toekomstbeeld te komen. Jouw beeld bij wat er rondom onderwerp x (in dit geval de koers van je digitale product) zou kunnen of moeten gaat gebeuren en wat daar de gevolgen van zijn.

Die kennis en ervaring onderzochten we in 2021. Daaruit kwam heel duidelijk naar voren dat 40% van de product owners < 3 jaar ervaring heeft in de rol. Gelukkig zagen we ook dat bijna de helft van de product owners is doorgegroeid vanuit een andere rol in het bedrijf en dus al kennis en ervaring meeneemt in de rol. En dat is goed, want product owners zeggen in ruim 80% gevallen dat kennis van het domein zeer belangrijk is. Iets meer dan 1/3 heeft naar eigen zeggen zeer veel kennis. 40% zegt dat ze minder kennis hebben dan dat ze denken dat nodig is.

Per saldo is er over de breedte nog winst te halen en daarbij denken we dat over een paar jaar – als de product owner meer ingeworteld is in het Nederlandse bedrijfsleven – meer product owners beschikken over een goede cocktail van kennis en ervaring.

Als er geen productvisie is, hoe weet je dan wat voor product je moet maken? Hoe zorg je dat dit écht aansluit op de behoefte van de gebruiker en hoe zorg je dat het toekomstbestendig is? Dat zijn vragen die lastig te beantwoorden zijn als je geen kennis- of ervaring hebt als product owner. De kans wordt dan groot dat er dingen worden gebouwd die geen- of beperkte toegevoegde waarde hebben voor de gebruiker.

Kennis en ervaring kweek je niet in een paar dagen tijd. Het is een proces van jaren. Dit zijn een aantal dingen die je kan doen om toch te borgen dat een onderliggende visie de basis is voor de ontwikkeling van je digitale product:

• Breng versnelling door een ‘co-piloot’ naast de product owner te zetten. Dit kan iemand met veel vlieguren zijn die je als vraagbaak kan inzetten wanneer nodig.
• Of meer iemand in de coachende rol die juist op de ervaring kant probeert een versnelling te realiseren.
• Zelf zijn we fan van de Google Design Sprint, waarin je in één week een roadmap bouwt dankzij de input van experts uit jouw wereld.

Een blik op de toekomst is goud waard voor product owners. Ga tijdens deze eendaagse productvisie training van toekomstblik naar een sterke productvisie.

Iemand die mag beslissen heeft mandaat. Soms krijg je mandaat vanuit de managementlaag boven je of omdat je budgethouder bent en soms heb je dat mandaat omdat jouw naam op de voordeur van het bedrijf staat. Het hebben van een mandaat geeft je het recht (en de plicht!) om te beslissen wanneer – binnen vooraf gestelde kaders – de rest van het team de keuze niet wil, kan of mag maken.

Mandaat wordt vaak gegeven aan iemand op basis van hiërarchie of anciënniteit. Diegene die het hoogst in de organisatie zit of daar al het langst zit, die mag vaak beslissen. Gelukkig zijn dit vaak mensen met visie en die combinatie werkt erg goed.

We kennen helaas ook allemaal wel een situatie waarbij ‘het management’ een keuze maakte die op ‘de werkvloer’ werd vertaald als een beslissing gebaseerd op verkeerde of onvoldoende kennis. Dat scenario verdient op zichzelf een apart artikel en wie daar nu mee worstelt, verwijzen we met een gerust hart naar de tientallen zeer goede boeken die zijn geschreven over topics als change management en bottem-up leadership.

Wat ook heel vervelend is, is als de persoon die het mandaat heeft geen keuzes maakt. Dan ontstaat er een patstelling en daar wordt de eindgebruiker niet beter van. Maar nog veel vervelender is het wanneer de persoon met mandaat geen NEE durft te zeggen. Als de beslisser een fluwelen functie is die danst naar de pijpen van de meest assertieve stakeholders, dan begint er een politiek te ontstaan die het product zelden ten goede komt.

Als er niet iemand is met mandaat of het mandaat wordt niet gebruikt, dan is er grote kans op vertraging in het opleveren van een succesvol product. Als mandaat verkeerd wordt ingezet, dan wordt op basis van de verkeerde productvisie een keuze gemaakt. Dan zijn we terug bij het vorige onderdeel.

Wij vinden dat je als product owner operationeel mandaat moet hebben op sprint- en epic niveau. En je moet het mandaat hebben om een versie te accepteren. Maar als je (een deel van) dat mandaat niet zelf hebt, dan zou ons advies als volgt zijn:

• Ga actief je stakeholders langs en zoek uit wie op welk stuk mandaat heeft.
• Zorg dat je heel goed begrijpt wat de grenzen zijn van dat mandaat. Bespreek voorbeeldsituaties met de beslisser om uit te zoeken wat er wel/niet mag worden verwacht van deze stakeholder.
• Probeer goed te begrijpen wat iemand nodig heeft om beslissingen te maken. Voor de één is dat een heel gelikt rapport en voor de ander is dat een diepe blik in iemands ogen. En daar zitten nog 1.000 dingen tussenin. Als je weet hoe en op basis van welk kompas iemand zijn mandaat inzet, dan kan je daar als product owner een stakeholder heel goed in helpen en er parallel zelf heel veel profijt van hebben.

Snellere beslissingen en meer autonomie binnen teams? Lees hoe Spotify dat doet in onze blog ‘Het Spotify Model‘.

Budget is een som geld voor (een deel van) de ontwikkeling van het product voor een bepaalde periode. Budget wordt in veel organisaties vertaald naar in te zetten tijd wanneer het gaat om interne resources.

Het hebben van budget wordt door veel mensen gezien als de bevestiging dat de organisatie een bepaalde noodzaak ziet om aan de slag te gaan met een project en/of product. Het kan enorm bevrijdend werken als er eindelijk budget komt om je product of organisatie te verbeteren.

Budget is voor veel organisatie een zeer belangrijk stuurmiddel. Of bij een productontwikkeling binnen budget is gebleven is vaak minstens net zo belangrijk als de uiteindelijke meerwaarde voor de gebruiker van datzelfde product. De puristen vinden dat een kwalijke zaak. De pragmatisten zien het als volstrekte logica. De waarheid zal ergens in het midden liggen…

Wij vinden dat de product owner zich verantwoordelijk moet voelen voor het budget. ‘Het maximaliseren van de waarde voor de gebruiker’ is dé slogan van een product owner, maar we zouden daar graag het stukje ‘binnen de gestelde budgetruimte’ aan toevoegen. Het ontwikkelen van zintuigen om budgetten los te weken of op tijd aan te vragen leer je in geen enkele cursus, maar kan in sommige gevallen een product écht naar een hoger niveau tillen.

Het is verleidelijk om hier alleen het woord ‘niets’ op te schrijven en door te gaan. Maar er gebeuren wel degelijk dingen. Op de eerste plaats een minder blije gebruiker met alle (commerciële) risico’s die daarbij horen.

Daarnaast zal het een bepaalde energie opwekken bij de mensen die nu pas op de plaats moeten maken. Niet iedereen zal die energie omzetten naar brandstof voor nóg meer creativiteit of vasthoudendheid. Sommigen zullen gefrustreerd of – nog erger – onverschillig worden. Het is denk ik de taak van de leiders in een organisatie om hier aandacht voor te hebben. Het is namelijk een utopie dat voor alles budget zal zijn en daarom is het monitoren van wat het met mensen doet belangrijk.

Naast het ontwikkelen van de eerdergenoemde voelsprieten hebben we een meer concreet toepasbaar lijstje waarin je vaak met <20 arbeidsuren een plan van aanpak kan bouwen.

• Zoek een partner in crime. Als je in het bedrijf niemand kan overtuigen met jouw vurige elevator-pitch, dan moet je je al serieus afvragen wat het bestaansrecht is.
• Interview je klanten. Dat kost je maximaal een dag en stelt je – met wat goede voorbereiding en misschien een keer intern oefenen – in staat om de pijn van je klanten duidelijk te omschrijven.
• Doe onderzoek naar welke mogelijke oplossingen er al zijn. Google is your friend. Met screenshots en wat knip- en plakwerk is het vaak goed mogelijk om een moodboard te maken
• Contacteer leveranciers. Als mensen geld kunnen verdienen, dan zijn ze vaak bereid om met je mee te denken en je te helpen. Zo kan je tot goede offertes komen
• Zoek op basis van wat je nu hebt nog meer medestanders. Een breed gedragen plan heeft meer kans van slagen.
• Zoek het juiste moment. Een paar dagen voor iemand zijn zomervakantie om een grote zak geld vragen is over het algemeen een slecht idee…

Ons advies zou zijn om op basis van bovenstaande niet meteen budget aan te vragen voor het hele product. Wat we succesvoller achtten, is om een budget aan te vragen voor een gedegen onderzoekstraject en/of een klein experiment. Te bewijzen dat jouw idee werkt en van daaruit te gaan bouwen.

Tijd wordt vaak uitgedrukt in FTE. Welk deel van 40 uur heb je om aan iets te werken. Tijd is ook doorlooptijd. De doorlooptijd is de gehele tijd tussen het verzoek om iets te doen en het daadwerkelijk opleveren daarvan.

Wij denken dat werkdruk voor een groot deel wordt bepaald door de mentale ruimte die je hebt voor een project of product. De mate waarin je energie krijgt of verbruikt en het vermogen om te focussen.

Hoe kan je een product succesvol lanceren als je alleen op donderdagavond en zondagochtend tijd hebt? En hoe kan je er écht eens goed voor gaan zitten als je weet dat je overige werk zich razendsnel opstapelt? Dat is niet te doen. Wij merken dat in de praktijk dat een product owner vaak een parttime rol is. En dat is goed, want het stelt de product owner in staat om in het resterende deel van zijn/haar tijd op andere manieren kennis en ervaring op te doen. Maar we weten ook uit ervaring dat het ontbreken van focus een aantal nadelen heeft.

Het ontbreken van tijd kan de hele productontwikkelingen lam leggen, omdat er te weinig tijd is voor alle belangrijke taken rondom de regie. En het kan ervoor zorgen dat dingen minder zorgvuldig gebeuren, waardoor er issues rond kwaliteit ontstaan (wat weer de basis vormt voor vervolgstappen). Een domino-effect met een slecht einde.

Dit is meteen de reden waarom wij directeuren lang niet altijd de allerbeste product owner vinden. Hij/zij heeft én mandaat én budget én visie en lijkt daarmee een perfecte product owner. Maar een directeur of heeft vaak geen tijd. Er moet namelijk nog een heel bedrijf – en klantportfolio – worden gerund. En dan zijn we terug in dat scenario waar iemand op donderdagavond vol aan de bak moet omdat er al meerdere dagen een ontwikkelteam wacht op feedback.

Tijd maken is lastig. Alleen de doorgewinterde expert in time management sloopt elke vorm van inefficiency uit zijn agenda. Toch zijn er wel een paar pilaren waar wij op terugvallen als we een product owner coachen die onvoldoende tijd heeft om een 10+ te scoren:

• Vraag hulp. Dat kan je manager of een collega zijn. Maar doe het vooral niet alleen.
• Durf NEE te zeggen. Elke keer als je JA zegt, dan los je iemand anders zijn probleem op. Dat is op zich niet erg, maar wel als het ten koste gaat van de gebruiker.
• Zoek uit wat voor jou werkt. Internet staat vol met duizenden tips om meer te halen uit je werkweek zonder jezelf voorbij te lopen.

Vond je dit een leuk artikel om te lezen? Bekijk dan ook eens onze blog ‘Ownership in het team als product owner’ en ‘Ownership binnen de organisatie’. Of luister naar De product owner podcast aflevering 45 ‘ Ownership: wat jou product owner maakt’. Meer over over ownership, productvisie en stakeholdermanagement lees je terug in Het product owner boek, die via deze link te bestellen is.